羅賓遜，沒有一部貨車的世界物流巨頭

1905年成立的羅賓遜公司，一開始是一家農產品和一般商品經紀公司；1968年開始涉足貨運業務，1997年成立羅賓遜全球物流有限公司，其業務從美國拓展至加拿大、墨西哥、南美、歐洲和亞洲。2016年，羅賓遜被《財富》雜志評為貨車、運輸和物流行業類別的“全球最受尊敬公司”。這是自2010年以來，羅賓遜第6次獲此殊榮

作為輕資產類型的第三方物流企業的標桿，羅賓遜近期成為許多企業爭相學習的楷模。一時間物流企業言必稱羅賓遜，特別是無車承運人的概念，更是讓大家推崇備至。在中國，無車承運人的概念已經超越了羅賓遜的運作本質，而成為超然于貨代和第三方物流間的創新業務模式。以“無車承運人”角色整合服務資源的羅賓遜，憑借著集成信息服務平臺，6.3萬家運輸企業簽約成為羅賓遜的合同承運人，這些企業合計擁有100多萬輛貨車。如此規模堪稱全球最大的公路貨運企業。羅賓遜可承接遍及全美的公路物流服務，也有足夠能力掌握服務定價權。這個無“腿”的公路物流巨人遙控著100萬臺貨車，八面吸財。隨著移動終端的普及，運輸企業能隨時通過在線工具注冊成為羅賓遜合同承運商°

1.羅賓遜的商業模式

羅賓遜的商業模式，本質是輕資產的傳統第三方物流的中介模式。在這樣的模式中，羅賓遜從客戶處接單，然后發包給它的承運商進行運輸。它的客戶與他的承運商之間并沒有直接的撮合交易。2014年，其年收入達到134億美元，比2013年提升5.6%,營業利潤（毛利）20億美元，比2013年提升9%,稅后凈利4.5億美元，比2013年提升8.1%,稅后凈利率3.34%Q從利潤率可以看出，它還是一個依靠規模經濟取勝的傳統第三方物流企業。

其財報明確地提到了它的8類核心業務——整車陸運業務、零擔業務、多式聯運業務（鐵路）、海運業務、空運業務、海關報關關務業務、解決方案業務和農業采購業務°除了農業采購業務與物流無關外，其他都是現代物流的分支。其中，整車公路陸運業務占其整體毛利的60%,可以說整車陸運業務是其核心業務基礎。

從客戶結構來看，羅賓遜2014年服務的客戶是46,000個，與2013年持平，平均每個客戶貢獻的產值是30萬美元，相當于200萬人民幣。而2015年的整體貨量僅僅増加了3%o無論從貨量還是客戶數量而言，都沒有很大的波動°這不僅和美國實體經濟的成熟度相關，也與羅賓遜的傳統企業特性相關。

2.羅賓遜的客戶結構

羅賓遜2014年前100名客戶貢獻了37%的產值和26%的營業利潤。這100個客戶平均貢獻的產值是5,000萬美元。從這個數據可以看出，羅賓遜的客戶結構還是以大客戶的合同物流為核心主體，而隨機客戶可以看作是業務補充，實為錦上添花。

羅賓遜是個百年老店，它的品牌價值和服務能力都使這些客戶無法離開它。同時，它的供應商隊伍也給客戶帶來了性價比合理的服務價格。其46,000個客戶的需求并不是偶爾隨機產生的，不是只需一筆結清生意的生客，而是需要精耕細作的熟客。理解羅賓遜的客戶構成十分重要，物流客戶的產生不是一蹴而就的，需要一個沉淀的過程°現在中國物流產業中的跨界者寄希望于滴滴打車的模式逆襲物流市場，漠視了物流行業自身的發展規律，對物流客戶的長期利益無益，對物流市場的穩健發展有害。

希望或者試圖做成中國羅賓遜的物流企業，一定不能僅僅定位在隨機需求的解決方案，而應當真真切切去了解合同物流的本質，去了解合同客戶的需求，認真規劃構建整體服務流程，深入流程中挖掘客戶的痛點，提高客戶的滿意度，真正黏住客戶。

3.羅賓遜的供應商管控體系

羅賓遜2014年總訂單數量是1,430萬單，供應商總數達到66,000個，比2013年增加近3,000個供應商，平均每個供應商在2014年運作217次，相當于每個供應商平均每1.7天參與一次羅賓遜的運營。其中，少于100臺車的供應商承運的比例達到83%。這一數據說明羅賓遜的供應商以小車隊為核心主體。

其供應商黏性非常高。同時，整個美國物流的標準化水平相當高，司機等貨或者等待裝貨卸貨的時間很短，通過托盤作業和甩掛作業，羅賓遜大大提高了供應商的運營效率，從而降低了整體的物流成本。

羅賓遜之所以能夠成功，是因為其海量貨源的規模效應吸引了小車隊供應商，同時其龐大的供應商體系也帶來了規模效益，吸引了眾多的客戶，從而形成了良性循環°在中國，由于沒有一個百億體量級的合同物流企業的出現，無法形成規模經濟，中國合同物流的企業供應商的黏性都很弱，層層轉包尋租的現象比比皆是。中國的合同物流企業需要向羅賓遜學習下沉供應商，取消層層轉包的環節，從而提高車輛的黏性。

4.羅賓遜的物流信息管理系統

國內關于羅賓遜業務模式的探討中，羅賓遜的信息管理系統被過度渲染，荘至被神化，從而弱化了大家對于羅賓遜傳統型第三方物流企業的商業本質的認知。似乎只要有一套相對比較先進的信息系統，系統里有海量的車源與貨源，就能夠成為中國的羅賓遜。但事實上，如果連客戶是誰、客戶在哪里這樣的基本商業模式問題沒有搞清楚就貿然去做，如何成為一家百年老店呢？

2014年，羅賓遜的信息系統投入是5,000萬美元，其中包括購買軟件的2,100萬美元和軟件升級的2,700萬美元。這一投入從絕對值上來看很大，但是如果我們除以它的產值，發現它在信息系統方面的投入僅占整個產值的0.4%o它的信息系統以滿足實際運營流程為目的，并不是一個開放的互聯網平臺。

5.羅賓遜亞洲發展戰略總監呂臺欣眼中的公司資產

在2016中國公路運力發展峰會上，羅賓遜亞洲發展戰略總監呂臺欣強調公司重點在做三件事情，就是人才、流程和科技。作為輕資產的公司，他們認為這三個是公司最重要的資產：

第一是人。他們要的并不是司機，而是能幫助客戶解決問題的人。他們在全美跟很多高校合作，把最優秀的人才放到物流行業中。對物流這個領域，大部分人會覺得是低端行業，其實輕資產里面最需要這些優秀的人才，這也是非常大的挑戰，是成功的關鍵。

第二是流程。它在全球管理了68,000個承運商，讓他們去理解客戶需要的東西，其中的大部分工作需要流程去指導。公司還跟全美的最大企業合作，幫助他們提升物流流程，公司關注的是流程本身而不是資產。

第三是科技平臺。羅賓遜有一個公司內部的科技平臺，每年投入超過1億美元用在平臺的改進上面。這里面有幾個重要的特點：第一是全球統一的操作系統，也就是說，全球的物流服務，不管哪一個區域都在同一個系統上操作；第二，他們幫助客戶實現全球范圍內任何運輸模式可視化的追蹤。隨著供應鏈的復雜，越來越多的制造商搬到東南亞，全國的供應鏈會越來越復雜。當有很多的環節聯在一起，如何把不同的環串在一起，這個對很多客戶來說是非常有價值的；第三，它是一個非常靈活的可定制的平臺，操作人員針對客戶的個性化需求來管理客戶，滿足供應鏈所需要的運輸服務。

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