改善成本法的跨組織應用

將改善成本法局限于企業范圍內，忽視了供應鏈中上游和下游企業進一步節約成本的潛力。企業可以通過單方努力達到一些成本的降低，而其他的一些成本則可能需要購貨方和供應商的合作才能實現降低，這種需要兩個公司共同合作的行為就被稱為跨組織的改善成本管理。改善成本法的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。出于這個原因，經驗豐富的購貨商經常會為他們較為弱勢的供應商提供幫助，幫他們建立起自己的改善成本管理。這種技術實踐的傳播表現了跨組織改善成本法的一個方面；而跨組織成本管理的另一個方面表現為，購貨方的改善成本體系將購貨方自己在市場中面臨的降低成本壓力轉移給他的供應商。

作為目標成本法在產品生產階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法與目標成本法有一些相似之處。

首先，跨組織改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產品生產過程中，供應鏈上的所有成員企業都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業可以實現在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節約。改善成本法的跨組織應用即可以由購貨商發起，也可以由供應商發起。例如，購貨商可以向供應商委派設計工程師或提供技術支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設計方法。

第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的kaizen成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，至關重要的是所有的參與者都要認為制定kaizen成本縮減目標的過程是公平的，并且制定的成本降低目標在大多數時間上都可以被實現，否則“價格傳遞機制”將失去效用。只是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產品的成本，而是對所有的外包部件根據在市場面臨的成本壓力規定一個統一的成本降低比率，但有時也會利用成本效益原則，對價值相對較高的部件采用單獨的成本降低比率。

但是，由購貨商的改善成本管理系統為供應商指定的統一成本降低目標明顯不同于由購貨商的目標成本系統制定的部件水平目標成本。兩種方式的差異反映了目標成本管理和改善成本管理在成本縮減能力上的三個根本不同。第一，目標成本管理可以比改善成本管理獲得更大程度的成本降低。這主要是因為，在產品設計階段比起在生產階段，公司會有更大的空間對成本進行管理。

第二，如果任何產品設計階段的成本縮減機會被錯過了，則企業很難在以后的階段中再次獲得。因為產品一旦設計完成，主要的成本就確定了。所以，除非在產品設計階段實現了目標成本，否則直到下一批產品進行設計都不可能有其他機會了。相反，絕大多數生產階段的成本縮減是通過完善生產過程實現的。所以，成本降低活動并不僅局限于某一期間，如果成本的節約目標沒有在某一年中實現，則只要該生產程序仍然使用，在以后的年度中仍可以獲得成本降低機會。基于這種情況，很多公司都根據當時（現時）的市場情況制定kaizen成本節約目標，并將其有規律的安排至每一年，而不是針對每一外包產品設置一個明確的目標。雖然，這樣針對于每一批次產品的成本節約很小，但一段時期的累積成本節約可能會大于目標成本管理，而且企業有多年的時間去實現它們。

第三，由于供應商經常將產品賣給不同的購貨商，他們可能運用不同的kaizen成本降低率。這些不同的比率會被供應商的改善成本管理系統平均化，然后再向他的下一級供應商提出一個適當的kaizen成本降低率。根據這個原因，供應鏈的改善成本管理在企業之間只是相互關聯的，而不能像目標成本管理那樣在相關企業間實現首尾連接。只有像目標成本系統那樣針對于單獨產品進行成本降低，并對組成該產品的零件制定明確的成本降低目標，真正的鏈接才能實現。

像其他組織間成本管理技術一樣，改善成本管理的實施既可以由購貨商發起也可以由供應商發起。對于由購貨商主導實施的改善成本管理，購貨商既要提高供應商降低成本的能力，又要為其創造成本降低的機會，這些機會對于供應商自身可能是沒法得到的。比如，購貨商可以向供應商企業委派工程師，提高其部件的設計能力；或者確定所有供應商和其自身在產品生產中都需要外購的零件，統一安排采購，通過提高綜合購買力來獲取更大的折扣。

而對于由供應商主導實施的改善成本管理，他們則需要購貨商進行合作，找出新的生產組件的方式以降低供應鏈的總成本。比如，在某些方面改變產品的設計，或調整生產的程序等等。

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